Connect People2　株式会社サイサン　代表取締役副社長　川本知彦さん

人を大切にする－このことに徹底的に拘ってきたサイサンの文化

境野：社長になるという路線は決まっていたのでしょうか？

川本：先代の川本宜彦の時を振り返ると、社長継承がやはり六十代半ばでした。私自身、意識はしておりませんでしたが、四代目になりますので、そういうことなのかと、謹んでお受けした次第です

境野：もともと武彦社長が外交を担われて、内政は知彦副社長が主にやられているという印象を持っていました。武彦社長と知彦副社長を、秀吉とそれを陰で支えた弟、秀長のような関係に勝手ながら見立てていました。

川本：堺屋太一の「豊臣秀長」はもちろん読みました（笑）。外からそう見えていたかもしれませんけれども、兄である武彦社長、そして私は副社長としてサポートし、力を合わせて仕事をしてきました。さらに、社長、副社長のみならず、それぞれの経営幹部、そして社員とともに一緒にやってきた。そのスタンスはこれからも持っていきたいと思います。

境野：『ガスワン三代』をあらためて読み返しました。非常に人を大切にしている会社だというのが率直な感想です。人を大切にしていることを謳う会社は世に数多ありますが、それを本当に実践している会社は少ない。象徴的なのは、この前どなたかから聞いたのですが、入社式に親御さんを一緒に呼んでいると－。

川本：もともと個人商店からやってきた当社が、新卒を定期的に採れるようになってきたという時期が、記録を遡ると昭和４８年ぐらいなんです。創業者の川本二郎が、「大事なご子息、お嬢さんを会社に迎える、その今日があるのは、当然、親御さんのお陰であり、お子さんの晴れの姿を見て頂きたい。そこがどういう会社でどういう人が社長で、どういう商品を扱っているのかということも知ってもらいたい」ということで、創業以来の大家族主義を貫いてきています。当時は非常に珍しかったと思いますが、その時からずっとやっていますから、凄いことだと思います。

境野：本当に根付いているんですね。 やはりそういうところがサイサンの強さの原点ではないかと思います。親も安心しますし、子も親に安心してもらえたという気持ちが生まれる。だから離職率も低いんだと思います。

川本：そうですね。（離職率は）比較的低いと思いますが、今はこういう時代になってきて人の流動性も高まってきたと思います。私どもの方としては、カムバック制度ですとか、社員紹介制度というのは2018年から続けています。 一度辞めた社員が戻ってくるケースもありますし、 転職を考えている社員の友人、あるいは親族、こういった人たちを積極的に採っていこうということを、制度としてやっています。
やはりどこまでいっても、企業は「人」でしかないわけですから、一緒に働きたいという人は、拠点全部フルオープンで受け入れます。もちろん結果として、入る入らないはお互いの同意があってのことですから。ただ一つだけ、経営理念ですね、ここは最重要視しておりまして、お客様を第一にという理念は必ず共有したい。それさえあれば本当に一緒に仕事ができる、そう思っています。ですので、（理念が共有できた）異業種からの人も結構入ってきてくれております。そこはウチの強みですね、本当に。

なぜ電力事業を始めたのか、そして中部電力との提携の理由

境野：私の記憶で強く残っていますのが、10年ほど前に初めてサイサンさんと機会を持たせて頂いた際、当時は売上高が1,000億円でした。それが現在は倍の2,000億円という状況です。この需要が減退している国内の状況の中で、もの凄い勢いで飛躍している。この原動力を分析しますと、一つは電気、一つは海外、そして本日の一番聞きたいところでもありますＭ＆Ａ。まず電気のことからお伺いしたいと思います。

川本：2016年に電力が完全自由化になりました。遡りますと2003年に「ガスワン」というブランドを設定、その時にミッションを「お客様にとって最も身近なホームエネルギーパートナー」という風に定めたんですね。 今からもう22年前です。その時はまだ、家庭用の全面自由化というのはあるかもしれないけど、それが全く分からない状態で、武彦社長がこう言われました。「ホームガスパートナーじゃなくて、ホームエネルギーパートナーにしよう。なぜなら、お客様でガスが欲しいという人はいない。料理したり、あるいはゆっくりお風呂に浸かりたい、お客様はそういった暖かさや快適さを求めている。だから、その地域あるいはお客様の家族の形態によって、ふさわしいエネルギーを供給できるのが目指すべき姿なんだ」と。自由化前は限られたエリアでしか、都市ガス、電気は供給できませんでした。しかし、お客様に最適なエネルギーをお届けしたいということで、あの時点で「ホーム・エネルギーパートナー」と定義付けをした。ですので、2016年というのはもう待ちに待った、やっと時が来たと、喜び勇んで自由化に参入したわけです。

境野：先鞭を切ってチャレンジしていくという開拓の精神が、脈々と受け継がれてきたんですね。電気のことで踏み込みますが、中部電力を提携先として選んだ理由をお聞かせ下さい。

川本：一番のきっかけは、やはり電力ショックですよね。あれだけ価格が高騰して、他の新電力同様、苦しい立場に立たされました。そんな中、もちろん値上げすることは不可能ではありませんでした。しかし、ＬＰガスの既存のお客様を中心にセット販売で伸ばしてきた中で、「市場が上がりましたから、倍にしますよ」というのは不可能ではありませんでしたが、当社のポリシーとして絶対に出来ませんでした。では事業をやめるのかと、それもホームエネルギーパートナーとしてせっかく自由化になった中で始めた事業ですから、手放すことは出来ない。しかし、またこういうことが起きれば、本当に会社の存続に関わるという中で、安定的にあるいは競争力のある電源を市場に頼らずに確保するために、パートナーを探し始めました。議論の中で複数の候補社が挙がりましたが、自由化の中において、中部電力さんとはすでに取引があったわけです。そして、上層部の方々とお話し合いを重ねていく中で、お互い良いパートナーシップを築けるんじゃないかと。また、中部電力ミライズさんとしても、電気、都市ガスのみならずＬＰガスを顧客獲得の武器にしていきたいと、そういう意思がありました。お互いに顔も知っている、方向性も合致している、その結果、中部電力ミライズさんとの合弁という事に決まった次第です。

今後の成長のカギを握る海外展開とＭ＆Ａ

境野：もうひとつ、海外というのは非常に大きいキーワードだと思っています。国内需要が落ちる中、中国、インド、ASEANは今後飛躍的にＬＰガスの需要が伸びていきます。サイサンさんとしては、ここはやはり一層、力を入れていくところではないかと思っていますが。

川本：日本国内においては、これはＬＰガスに限ったことではありませんが、人口減少とともに需要は右肩下がりになっています。人口動態だけは、確実に未来を予測しうる指標ですから。 ただ世界に目を転じますと、世界の人口はまだまだ伸びるというところですし、ＬＰガスの需要もまだまだ伸びる、現に成長産業なわけです。そうしたら、できることがたくさんあるということですよね。ＬＰガスにおいては、その歴史と積み重ねてきたノウハウでいえば、日本は世界に誇る先進国なんです。その日本で我々は先駆者としてこの業界を切り開き、そのノウハウを持っている自負があります。そのノウハウを移植して広げるというのは、まさに夢のある仕事だと思っています。海外も昨日今日ではなく、韓国への輸出であったり、中国のガス協会でも研修生を１０年にわたって受け入れたりという技術支援ですね、こういったことを続けてきました。 主に大韓民国、中華人民共和国とのガス、あるいはエンジニア技術という面では、色々と人的交流も含めてやってきた中で、ノウハウの蓄積があるんですよね。だからこそ、海外へ打って出ようと、他社に出来ないことが出来たと考えています。

境野：次にＭ＆Ａのお話を伺いたいのですが、これには切っ掛けがあります。一つは、橘川先生が私との対談時に「サイサンのＭ＆Ａは悪い話は聞かないね」と仰っていたのと、もう一つは、グループ入りした企業の創業家にお会いする機会がありました。そこで彼が、「サイサン入りして良かった、自分ではこんな風に会社を変えられなかった」と、こう仰っていたのが鮮明に記憶に残っています。

川本：基本的に買収先の人を切るというようなことはしません。ただ、対象先によって、そのまま経営を担って頂くケースもありますし、引退されて経営そのものを任せたいと、そういうケースの場合は、経営者を当社から派遣して対応する、ケースバイケースになりますね。もともと地域密着で長年そこで商売をされており、その地域におけるお客様と密接につながっていますから、やはりそれが一番の資産になります。それは信用でもありますので、それをまずしっかり継承するというのが、第一義ですよね。そして、せっかく一緒になったからには、ガスワングループが保有する人的なところも含めて、経営資源を活用すれば、もっとよくなるでしょう、もっとよくなりますよねと。お互いのいいところを持ち合ってやっていきましょう、ということですね。 ですから、そういったことを、商談の時にまずは話をさせていただきますし、そういった中でお互いが納得する形で進めてきています。それは公式があるわけではなく、やはり地域も違えば、会社の形態も違いますので、それはオーダーメイドで柔軟に対応していく、そういうことだと思います。ただＭ＆Ａでもお断りするケースもあります。それはやはり理念の面ですね。今までの良いところを継承しながら、私どもの中で何かこう付加できるようなところをやって、基本的なことは考え方も共有しながら進めてきている。その基本的なところで違いがあるということになりますと、上手くいきません。世の中、色々な考え方がありますし、色々な会社もあります。その中で、私たちはお客様の為に実践することが、世のため人のためになるという風に信じています。 それしかないと思っているんですね。ですから、そういったところは多分、違う考え方の会社さんであれば、違う会社を選ぶでしょうし、私どもとしても、そういう会社からご一緒したいと言われても、そこがずれていると一緒になっても上手くいきませんから、やらないということもありますよね。

四代目の社長としての抱負－次に繋げる『承』という想い

境野：最後に、社長になるに当たっての抱負をお聞かせください。

川本：川本武彦の方から、9月19日のガスワンサミットで私の社長就任を皆様に報告させていただきました。 懇親会が始まる時に挨拶させて頂きましたけれども、そのときに申し上げたのは、まずこの会社の運営方針、これは代表としての会長である川本武彦と一緒にやるということは変わりません。そして基本的な考え方の部分ですね、お客様に対して凡事徹底ということを求心力に推進していくということ。あと2045年の100周年ビジョン。20年後に世界一のエネルギー小売会社を目指すという、こういう会社の基本的な方向付けですね、これは全く変わらないということ。一方で4代目となりその重責を担うということで、私自身の思いというか感情もあります。 挨拶で申し上げたその思いは、『承』なんですね。社長を受けるにあたって、そういう気持ちが非常に湧いてきまして、それを皆さんにもお話ししました。 その意味するところの一つ目は、『承知しました、承りました』という意味での『承』。これは 横綱昇進の伝達式を思い浮かべまして、武彦からバトンを渡されまして、『謹んでお受けします』と。二つ目の『承』は、やはりこれは継承です。創業者である祖父・川本二郎から、二代目の父・川本宜彦、三代目の兄・川本武彦からバトンを渡されたわけですから、それをしっかりと継承していく。来月に就任するわけですが、私自身も将来必ず次の世代にバトンを継承する時が来ます。まさに百年を目指しているわけですから、それはしっかり継承することとともに、私もその任を受けた以上、しかるべきタイミングで、次の世代にバトンを継承するという意味での『承』ですね。そして三つ目、これは認めてもらう、承認する、の『承』になります。社長としては、10月1日からスタートするわけで、やはり社内外ともに認めてもらうために頑張っていくというところです。「お客様にとって、最も身近なホーム・エネルギーパートナー」－このミッションを、私自身が先頭に立ち、日本全国津々浦々、そして世界中どこにでもお届けすると、この覚悟を持って良い仕事をしていきたいという風に思っています。

以　上